La gestión de leads con método

En los mercados “Empresa a Empresa (B2B)” la generación de demanda hace referencia a la generación de oportunidades viables de venta (sales-ready leads) que puede conseguirse mediante un proceso eficaz de gestión de leads.

La gestión de leads es un proceso de varias etapas que facilita la conversión de las oportunidades de venta en clientes.  Una de las etapas críticas de ese proceso es la de cualificación de leads, que podemos subdividir en cinco pasos.

1. Definir y acordar qué se entiende por LEAD. Por nuestra experiencia muy pocas empresas que realizan venta consultiva tienen una definición concreta, clara, escrita y unánimemente consensuada entre marketing y ventas sobre el significado de LEAD. Lo habitual es que si se pregunta a diferentes personas dentro del área de marketing y ventas “¿Qué consideran una buena LEAD?” la respuesta sea diferente.

Esta pregunta conduce al núcleo del proceso de cualificación de oportunidades. Es necesario identificar la calidad de una LEAD comparada con un estándar predeterminado.

Las empresas que no se hacen esta pregunta esencial, condenan al fracaso su programa de generación de leads.

2. Consolidar y centralizar la información de potenciales clientes (prospects). La solicitud de información sobre nuestra empresa o productos/servicios puede proceder de una amplia variedad de fuentes: página web de la empresa, presencia en redes sociales, descargas de programas de prueba o documentos, listas de asistentes a eventos, entre otras.

En la mayoría de las ocasiones, la información del potencial cliente es superficial, si bien se contará con unos datos mínimos como nombre, apellidos, nombre de la empresa, dirección de correo electrónico o teléfono de contacto; además de conocer el origen de la oportunidad, aspecto fundamental para analizar cómo contribuye a su embudo de oportunidades de venta (sales funnel) cada fuente origen de la misma.

Registre esa información, aunque esté incompleta, en una base de datos de su sistema de gestión de la relación con el cliente (o como se conoce en sus siglas en inglés, sistema CRM) en la que luego pueda agregar el resto de datos. Un diseño adecuado de esta base de datos y su mantenimiento es el “lubricante” necesario de toda la actividad de generación de demanda. Esa base de datos es el punto de encuentro y colaboración entre la actividad de generación de demanda, ya sea realizada internamente o por un servicio externo, y el equipo de ventas y fomenta la cooperación del resto de la organización, incluyendo a todas las personas que tienen actividad en una determinada  cuenta. Dado que la base de datos de potenciales clientes es el núcleo de su medición de la estrategia de detección y generación de demanda, se debe asignar a alguien la responsabilidad de su mantenimiento, ya sea a un departamento interno, generalmente marketing, o a un servicio externo.

3. Utilizar el teléfono para cualificar mejor una oportunidad. Las personas valoramos el esfuerzo. Una llamada telefónica realizada en el momento oportuno es más efectiva que uno o más correos electrónicos. Utilizar el teléfono supone una oportunidad de interacción personal que ayuda a construir relación.

Las llamadas telefónicas, utilizadas como una herramienta complementaria de cualificación, se diseñan para:

  • Reducir el tiempo persiguiendo oportunidades no cualificadas.
  • Asegurarse que se está detrás de una oportunidad de ventas real.
  • Cualificar la oportunidad según el criterio adoptado.
  • Seguimiento de eventos.
  • Seguimiento de consultas hechas por WEB.
  • Seguimiento de respuestas a correos electrónicos.
  • Seguimiento de todo tipo de consultas, independientemente de la fuente.

El teléfono debe articularse con otras acciones de detección y generación de demanda.

4. Traspasar el cliente potencial al canal de ventas adecuado en el momento preciso. Una mini-guía para asegurarse de que la oportunidad cualificada no se perderá en el proceso de traspaso es la siguiente:

  • Las oportunidades cualificadas listas para ser gestionadas por un ejecutivo comercial son preparadas por el responsable de la actividad de generación de demanda. Esto quiere decir que la información necesaria está completa en la base de datos.
  • El equipo que está trabajando en la detección y generación de demanda concierta una reunión entre el contacto de la oportunidad cualificada y el ejecutivo comercial.
  • Para ello, envía un email de confirmación al contacto de la oportunidad cualificada, solicitándole la reunión para coordinar las agendas de ambas partes y copia al ejecutivo comercial.
  • Una vez cerrada la fecha y hora de la reunión, avisa al ejecutivo comercial de la oportunidad cualificada y le entrega la información de la misma.
  • Toda oportunidad cualificada es transferida de la base de datos de prospección a la base de datos de ventas.

5. Alcanzar el círculo virtuoso mediante un perfeccionamiento continuo. La detección y generación de demanda, y por extensión, la cualificación de oportunidades es un proceso que se refina con el tiempo y la experiencia. Por ello la retroalimentación es clave para mejorarlo.

El cierre del círculo Detección/Cualificación/Resultados es la base que le permitirá a su organización aprender constantemente de cada interacción. Cerrar el círculo significa seguir cada oportunidad cualificada desde el inicio hasta el final tanto si es convertida en contrato como diferida o perdida frente a la competencia.

Las empresas en las que el círculo se cierra tienen mejores tasas de conversión que en las que no lo hacen.

¿Qué método de generación de demanda y cualificación de oportunidades utiliza tu empresa?

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Perspectiva económica de externalizar la generación de demanda

En el post del 4 de abril. Generación de Demanda, un proceso clave de la venta a externalizar, comentamos que una de las principales conclusiones de la encuesta realizada por Harvard Business Review a 1.275 directores comerciales era que  para conseguir la misma cifra de ventas que en años anteriores, ahora se necesitan muchos más leads, y por lo tanto, mucho más trabajo. Ello requiere alimentar el embudo de ventas (sales funnel) con nuevos contactos de potenciales clientes de forma continua mediante un proceso de Generación de Oportunidades de Venta (Leads) sistematizado (figura 1).

Proceso de Generación de Oportunidades de Venta
Fig.1. Proceso de Generación de Oportunidades de Venta

También mencionamos que para realizar esta labor se pueden utilizar recursos internos, si bien, subcontratar un servicio externo para ayudarnos en dicho proceso puede aportar los beneficios que toda empresa busca en cuanto a experiencia, flexibilidad y coste, como ha quedado contrastado por el estudio sobre generación de demanda en empresas de la Comunidad de Madrid que llevamos a cabo a mediados del año pasado, según el cual, las empresas que utilizan una empresa externa, lo que más valoraban era su amplia experiencia (53%),  su flexibilidad (27%) y  la buena relación calidad/precio (40%) del servicio prestado.

Lo que pretendemos analizar en esta ocasión, con algo más de detalle, es el aspecto económico que lleva asociado su externalización. Para ello, se va a comparar el coste por lead, medido en términos de visita comercial, cuando la actividad de generación de demanda se ejecuta con recursos internos de la empresa frente a cuando se decide utilizar un servicio externo.

Si consideramos que la actividad de generación y gestión de oportunidades de venta es realizada directamente por los comerciales de la empresa, el escenario de esta opción sería el siguiente:

  • El coste medio total de un comercial para la empresa, incluyendo Seguridad Social e IRPF (fuente: Michael Page Comercial y Marketing – Estudio de Remuneración 2010) en el sector Servicios es de 42.000 euros al año.
  • El tiempo medio dedicado a cada potencial cliente (prospect), que incluye 3 o 4 llamadas, estudio previo de la empresa, cualificación de la oportunidad, volcado de la información en el sistema CRM, etc., es de unos 15 minutos.
  • Horas trabajadas al año: 1.800.
  • El ratio de conversión de potencial cliente a oportunidad de venta (visita) es del 6%.

Según este escenario el coste por visita comercial es de 93 euros.

En contrapartida, si la generación de demanda y gestión de oportunidades de venta se subcontrata a un servicio externo, el coste medio por visita comercial comienza a partir de 45 euros.

Por lo tanto, el coste por visita comercial cuando se externaliza la actividad de generación de demanda y gestión de oportunidades de venta es significativamente más bajo, menos de la mitad que cuando se realiza internamente.

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Generación de Demanda, un proceso clave de la venta a externalizar

Alcanzar los objetivos de ventas es lo más parecido a un juego numérico. Dada una cantidad de oportunidades de venta (leads), el equipo comercial convertirá un pequeño porcentaje en oportunidades cualificadas. Otro porcentaje de esas oportunidades cualificadas terminarán en una presentación formal de una oferta concreta para ese potencial cliente, y una fracción de esas ofertas presentadas acabaran en nuevos clientes para la empresa.

Para ilustrarlo, se sigue un análisis similar al que realizamos en el post del pasado 21 de febrero. La fórmula a seguir para estimar el número de nuevos candidatos que hay que tener en la base de datos es la siguiente:

  • Número de clientes objetivo/mes = 5
  • Ratio medio de conversión de ofertas presentadas a clientes = 20 %,

Luego el número de ofertas a presentar es de:

5/0,2 = 25.

  • Ratio medio de conversión de oportunidades cualificadas a ofertas presentadas = 20%

25/0,2 = 125.

  • Ratio medio de conversión de candidatos a oportunidades cualificadas = 20%

125/0,2 = 625.

En el escenario considerado, los ratios de conversión de cada etapa son del 20%, por lo que conseguir 5 nuevos clientes mensuales implica que la base de datos requiere actualizarse con 625 nuevos contactos al mes. Este ratio no es muy realista, y depende del tipo de producto/servicio que se comercialice, pero lo habitual es que el ratio de conversión se incremente a medida que se avanza por el embudo de ventas, esto es, a medida que se tiene un mejor conocimiento del cliente.

En una encuesta realizada por Harvard Business Review a 1.275 directores comerciales en 2006, los resultados mostraban unos ratios de conversión peores que los obtenidos en el año 2005, en línea con la tendencia al deterioro que estamos viendo en el período de 2008 a 2010. La principal conclusión de este hecho es que ahora se necesitan muchos más leads, y mucho más trabajo, para conseguir la misma cifra de ventas que en años anteriores.

Para alcanzar los objetivos de venta semanales, mensuales o trimestrales que se establezcan, se necesita alimentar al embudo de ventas con nuevos contactos de potenciales clientes, y ello sólo se puede alcanzar realizando un proceso de Generación de Oportunidades de Venta (Leads) sistematizado.

¿Cómo puede ayudarnos a mejorar los resultados?

Si esa actividad la realiza el departamento comercial, hay que conseguir que cada comercial  dedique un porcentaje de su tiempo a abrir mercado (“hunting”). Para ello, se pueden fijar objetivos semanales de primeras visitas, por ejemplo, 4 visitas a nuevos potenciales clientes por semana. Si el comercial tiene que realizar las llamadas necesarias para concretar esas 4 visitas semanales, lo normal es que ese objetivo no se alcance, básicamente por dos razones:

  • Carecen de la experiencia necesaria. La apertura de mercado (“hunting”) requiere una aproximación comercial diferente al de la gestión de un cliente ya existente (“farming”) o potencial cliente conocido a punto de tomar una decisión de compra en breve.
  • Mantener la motivación para este tipo de actividad es emocionalmente muy complicado, por lo que si no se acompaña de un apoyo externo es muy difícil de conseguir.

Por supuesto que para esta labor se pueden utilizar recursos propios, si bien, subcontratar un servicio externo para ayudarnos en el proceso de generación de demanda y gestión de oportunidades de venta puede aportar los beneficios que toda compañía busca en cuanto a experiencia, flexibilidad y coste.

Según el estudio sobre generación de demanda en empresas de la Comunidad de Madrid, una de las principales conclusiones es que las empresas que utilizan una empresa externa, lo que más valoraban era su amplia experiencia (53%),  la buena relación calidad/precio (40%) del servicio prestado y su flexibilidad (27%).

A modo de resumen, destacaría que una de las claves para mejorar los resultados de ventas es asegurar una corriente continua de leads cualificados, pero dado que quién tiene la responsabilidad dentro de una organización de realizar el esfuerzo continuo que requiere la generación de leads no siempre está claro, una opción a analizar en detalle es externalizarlo.

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Landing Pages o cómo convertir el tráfico que recibimos en Leads

Como ya habíamos comentado la mejor manera para conseguir tráfico en nuestra web es aportando temas de valor para nuestros clientes potenciales.

Uno de los métodos más usuales para convertir ese tráfico en Leads es el uso de las Landing Pages o Páginas de aterrizaje. Con ellas se intenta conseguir una llamada a la acción y al mismo tiempo dirigir a nuestros visitantes hacia un objetivo específico.

Antes de ponernos a crear nuestra Landing Page, deberíamos definir bien cuál es el objetivo de la misma, estudiar el público al que queremos llegar y qué pretendemos conseguir de ellos e incluso analizar a nuestra competencia.

Resumiendo, una Landing Page debe ser sencilla e intuitiva. Para ello no debemos olvidar:

• Destacar claramente el producto o servicio con el que se pretende captar la atención del cliente potencial:

o Debemos despertar su interés utilizando frases cortas, claras y si es posible, en negrita
o Incluso podemos utilizar reclamos del tipo como: “oferta válida únicamente durante este mes”…
o Inducir al usuario a conseguir nuestro objetivo: que rellene el formulario

• Ponérselo fácil al cliente potencial:

o La navegación debe ser muy intuitiva. Usaremos uno o más botones llamativos, de tal manera que sea inevitable ignorarlos.
o No es recomendable la navegación entre páginas, evitando los enlaces a páginas externas. Lo ideal sería que la única forma de abandonar la Landing Page fuera rellenando nuestro formulario.
o La Landing Page debe mantener el estilo corporativo de la web pero ha de ser más sencilla.

• Incluir un Formulario muy sencillo:

o No olvides incorporar los campos que consideres imprescindibles, pero sin excederte en tus peticiones, ya que de lo contrario se fomenta el abandono.

Por supuesto que existen numerosos consejos sobre lo que se debe poner o no poner en una Landing Page. Y lo que finalmente deducimos es que su buen funcionamiento depende mucho de nuestra experiencia, de probar lo que funciona o no funciona, de incluir o quitar opciones

Mi opinión personal es:

— Incluir un número de teléfono inspira confianza
— Utilizar trucos publicitarios despista y ahuyenta a posibles clientes interesados
— Incluir referencias y testimonios de clientes satisfechos también inspira confianza
— No utilizar nunca, nunca pop-ups
— Tampoco incluir una música monótona que no sabes cómo parar.

Mucha suerte y sigue probando.

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Qué difícil es decir no

Hoy he tenido que ir a buscar a mi hijo de 10 años al colegio porque le molestaba una muela que le está saliendo.

Me he acercado al centro para darle una medicación que le aliviara y en espera de que le hiciera efecto, nos hemos tomado una bebida caliente en la cafetería.

Le pregunté que si quería algo de comer y me contestó que no hacía falta, que estaba acostumbrado a no tomar nada a media mañana.

Hay que aclarar que somos de esos padres que optan por la responsabilidad de cada uno.

En el caso del desayuno, tienen libertad para que cojan ellos mismos y se preparen lo que les apetezca llevar al día siguiente a media mañana, sé que esto nos podría haber generado un problema de poca variedad, pero no fue así, simplemente optaron por no llevarse nada.

Volviendo a la cafetería, como era la hora del recreo empezaron a llegar niños para comprarse algo que llevarse a la boca y mi hijo me fue detallando paso por paso todo lo que sabía que pasaría. Verás como ahora todos tienen que hacer cola…., tienen que darse prisa en venir a la cafetería porque se acaban los ““paninis””…. Y prosiguió diciendo, Yesenia es rica, siempre se trae 10 euros e invita a sus amigos a “paninis”, a mi no me invita nunca, bueno, alguna vez, pero yo no acepto.

Escuchándole, tengo que decir que me dieron ganas de decirle que a partir de ahora le daría dinero todas las mañanas para sus “paninis”.

Pero no, afortunadamente me repuse de esa debilidad y digo bien, me repuse.

Reflexionando me di cuenta que lo fácil era darle lo que quisiera, que lo difícil era decir no.

La misma reflexión se puede extrapolar a nuestros clientes, lo fácil es decir si a todas sus expectativas pero ¿estamos seguros de poder cumplirlas?.

Esa lección la tienen muy bien aprendida los médicos, para ellos los pacientes siempre están muy graves y si luego no es nada, de la alegría que te llevas encima le compras un presente y te olvidas enseguida de los tres meses que has estado sin dormir de la preocupación. Ahora, como te digan que no es nada y luego te detecten una dolencia grave no pierdes tiempo en ir a denunciarlo.

No maleduquemos, seamos serios, conozcamos las expectativas de nuestros clientes y si creemos que difieren de las posibilidades reales hagámoselo saber. Agradecerá nuestra franqueza y nos ganaremos su confianza. De lo contrario lo único que ganaremos será un  posible impagado y/o un cliente descontento.

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¿Se percibe la innovación como una necesidad por parte de las PYME?

Según el estudio “Impacto de la I+D+i en el sector productivo español”, elaborado por el CDTI y presentado por la ministra de Ciencia e Innovación el 2 de abril de 2009, las empresas que realizan gasto en I+D+i:

  • Incrementan la probabilidad de obtener mayores innovaciones de productos, procesos, de índole organizativa y también en la fase de comercialización de los productos con respecto a las menos innovadoras.
  • Son capaces de mejorar un 16% su productividad.
  • Experimentan un incremento del 18% en su capacidad de exportación, lo que aumenta su grado de internacionalización.
  • Generan un 2% más de empleo en comparación con las no innovadoras.

En general, las diferencias entre innovar o no hacerlo son más acentuadas en las PYME.

¿Qué ventajas tiene innovar para las PYME?

La razón por la cual las ventajas de la innovación se aprecian de manera más pronunciada en las PYME es precisamente su tamaño, que les permite reaccionar con mayor rapidez y aprovechar de este modo las ventajas adquiridas por medio de la innovación. Esta capacidad de adaptación permite modificar con eficiencia los procesos de producción o la forma de trabajar. También, al tener una relación más estrecha con sus clientes, pueden percibir antes los cambios en la demanda de los consumidores y, gracias a la innovación, adecuar su oferta.

¿Innovar o morir?

Si todos, supuestamente, tenemos tan claro que la rápida evolución de los mercados y la globalización hacen que la innovación deje de ser una opción y pase a ser una necesidad. Que para las empresas se hace necesario obtener ventajas competitivas a través de la diferenciación, y la innovación es lo que permite diferenciar los productos y servicios con respecto a la competencia. Que no encajar adecuadamente el reto de la innovación significará condenar la empresa al estancamiento y, en el peor de los casos, al declive. Entonces, como apunta Silvia Leal en su artículo de Computerworld de la semana pasada, ¿por qué seguimos jugando a lo mismo?

Que seguimos jugando a lo mismo se refleja en el último Ranking de Innovación de la Unión Europea (Innovation Union Scoreboard 2010). En este informe, España está lejos de la media comunitaria, EU Member States Innovation Performanceocupa el puesto 18 de los 27 Estados miembros, por detrás de países como Portugal, Chipre o República Checa. Los resultados son especialmente negativos en cuanto a la innovación en recursos humanos (España es antepenúltima, solo por delante de Rumania y Malta) y a la inversión del sector privado en innovación. Como aspectos positivos destaca que el sistema español de innovación mejoró con respecto a 2009  y que la estructura de investigación se encuentra por encima de la media de la UE, en parte debido al gran número de publicaciones internacionales que realizan los investigadores españoles.

Según estos datos, especialmente mal parado aparece el sector privado.

Para intentar ilustrar una de las posibles razones del porqué de esta situación en nuestro país, quiero compartir cuáles fueron las principales observaciones que el director general de una empresa de servicios que factura 4 millones de euros, que obtiene beneficios año tras año y cuenta con 22 empleados, nos comentó durante la reunión que mantuvimos con él para analizar un informe de evaluación de cómo su gestión de la innovación impacta en el rendimiento económico de su empresa:

  • El cuestionario de evaluación a partir del cual se obtiene el informe le pareció excesivamente extenso.
  • Algunas partes del mismo le resultaron complejas de comprender.
  • La innovación es para grandes empresas, no es algo que vaya con su empresa.
  • Hace un par de años lanzaron un programa de viajes para incentivar la generación de ideas por parte de todos los empleados y el resultado fue un completo fracaso. Ya que no recibieron una sola aportación.

Estos comentarios ponen de manifiesto una clara falta de cultura innovadora, que junto a la animadversión por el riesgo y el miedo al fracaso, hace que esta empresa tenga una escasa capacidad innovadora, que además dados sus buenos resultados económicos, no es percibida como necesaria.

Para cambiar esta situación, ¿cuáles serían tus propuestas en materia de cultura innovadora?

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El teletrabajo, una solución actual

Hace más de 6 años que trabajo, la mayor parte del tiempo, desde mi domicilio. Y la verdad, no lo cambio por nada.

Al principio me sentía rara, el no tener que desplazarme, esa soledad, ese silencio en el despacho. Pero en poco tiempo fui configurando mi espacio y aunque trabajaba muchas horas, terminé llegando a un acuerdo conmigo misma.

Ahora me arreglo para trabajar, me tomo un café fuera antes de iniciar mi jornada y he aprendido a separar mi periodo laboral de mi tiempo familiar.

En estos seis años hemos ido sumando nuevos colaboradores a esta manera de trabajar. Están repartidos por todo el territorio nacional, las actuales herramientas permiten que no haya distancia entre nosotros.

Ello nos ha permitido acceder a un colectivo comprometido y responsable que ha visto en este tipo de soluciones de media jornada, la posibilidad de no desengancharse del mundo laboral a pesar de que también esté entre sus prioridades cuidar y disfrutar de la familia.

La media jornada, además, nos asegura que no baje el rendimiento y en consecuencia la calidad del trabajo realizado.

Mucho oímos y se sigue oyendo sobre la compatibilización de los dos mundos pero muy pocas soluciones y alternativas nos encontramos sobre la mesa.

Nuestra actual sociedad se compone de ancianos en soledad, de familias rotas, estudiantes que no estudian, falta de tolerancia y respeto. Me gusta pensar que nuestra opción es una pequeña ayuda para cambiar estas tendencias y que dedicándole más tiempo a la familia podremos atender a nuestros mayores, conocer mejor a nuestras parejas, motivar a nuestros hijos a estudiar y enseñarles valores que tenemos que enseñar los padres y no en las escuelas.

Es una opción, nosotros brindamos esa posibilidad para el que pueda y quiera la acepte.

Sea nuestra alternativa una ayuda para mejorar o no esta sociedad, lo que sí tengo muy claro es que es un verdadero placer trabajar con todos ellos y que sin ellos  este proyecto no sería viable.

Gracias a todos nuestros colaboradores por vuestro esfuerzo y compromiso.

Esperamos poder estar a la altura.

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Cómo conseguir el tráfico que necesitamos

Quitarse la vendaEn su último post, contábamos cómo calcular el tráfico necesario a generar por las actividades de Marketing Inbound (conseguir que nos encuentren en la web).

Otra cuestión es cómo conseguir ese tráfico. El tráfico es clave para nuestra presencia en internet, por lo que es fundamental realizar un esfuerzo continuo con el objetivo de aumentarlo y retenerlo. Existen multitud de artículos y consejos al respecto, pero para mí lo más básico e imprescindible para alcanzar un buen posicionamiento en buscadores, tanto orgánico (SEO) como de pago (SEM), es lo siguiente:

  • Estudiar minuciosamente el título de nuestra web o blog. No debe ser muy extenso para que sea bien indexado por los buscadores como Google, así como tampoco se debe usar el mismo título para todas las páginas internas del mismo sitio. Es decir, se debe describir en pocas palabras lo que queremos trasmitir a nuestros clientes.
  • Cuidar las palabras claves(etiquetas o “tags”) de nuestra web o blog. Sin olvidar incluirlas en imágenes y ficheros. Los criterios a tener en cuenta son:
    1. Las palabras claves deben ser relevantes al servicio o producto que queremos promover.
    2. Elegiremos las palabras que se utilizan con cierta frecuencia, con una tendencia al crecimiento
  • Nuestro contenido conviene que sea de calidad y si es posible original. Con esto no solo atraeremos la atención de nuestros clientes potenciales, además conseguiremos enlaces que nos ayudarán en el posicionamiento de nuestro sitio.
  • Debemos ser constantes y publicar contenido de forma periódica, siempre sin resultar cargantes ni excesivamente reiterativos.
  • Otras acciones que tendrán un impacto significativo en el posicionamiento SEO de nuestro sitio son:
    1. Alta en buscadores (Google, Yahoo, Bing,…)
    2. Envío a directorios (dar de alta nuestra web)
    3. Publicaciones en directorios (en aquellos que lo permiten, incluir una descripción de la empresa y sus productos /servicios)
  • Presencia en Redes Sociales. Tales como Facebook o Linkedin proporcionan una nueva dimensión a la distribución de información, convirtiéndose en uno de los elementos más importantes de que disponemos para generar tráfico.

Después de estudiar y aplicar estos criterios conseguiremos ese tráfico que nuestro sitio necesita, pero ahora nos queda estudiar la forma de convertirlo en leads.

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Cómo calcular el tráfico que necesitamos en nuestra presencia en Internet para alcanzar nuestros objetivos mensuales de venta

Probablemente la gran mayoría de vosotros ya estéis familiarizados con el término marketing inbound, que vendría a resumirse como “conseguir que nos encuentren en la web”. Para ello, ya estaréis realizando actividades de posicionamiento en buscadores, tanto orgánico (SEO) como de pago (SEM), creado un blog y hace tiempo que tenéis presencia en Facebook, Twitter y Linkedin, por citar sólo algunas de las redes sociales más conocidas.

Ahora bien, os puede haber surgido también la duda de cómo predecir y medir el retorno de esa inversión (ROI) en marketing inbound, o dicho de otro modo, ¿cuánto tráfico necesitamos generar hacia nuestra presencia en Internet para conseguir los objetivos de ventas mensuales?

En Internet pueden encontrarse algunas aproximaciones que pretenden responder a esta pregunta, pero la que nos ha parecido más sencilla es la que proporciona una herramienta desarrollada por Greg Elwell, CEO de Zephyr Marketing LLC y HubSpot Partner B2B Inbound, que facilita considerablemente el cálculo del tráfico a generar por las actividades de Marketing Inbound. Greg se inspiró en el siguiente post de Pete Caputa de HubSpot, Calculating How Much Website Traffic You Need to Hit Your Monthly Revenue Goals. De hecho nos ha parecido tan interesante que hemos preparado una versión de dicha herramienta en castellano.

Recibir Calculadora

Como puede verse en la siguiente figura, la lógica que hay detrás de la herramienta corresponde a un proceso de cálculo de abajo hacia arriba en el que:

  1. Los objetivos de Ingresos mensuales determinan los objetivos de Clientes.
  2. Los objetivos de Clientes determinan los objetivos de Leads.
  3. Los objetivos de Leads determinan los objetivos del Tráfico necesario.

Objetivos nuevos ingresos

Para comprender mejor los cálculos a realizar, esta sería la secuencia a seguir:

Paso 1: Establecer los objetivos de ingresos mensuales

Nuestra sugerencia es comenzar por fijar cuáles son los objetivos de ingresos mensuales asociados a las acciones de marketing inbound.

Paso 2: Calcular el número de nuevos clientes que se necesitan en un mes.

La fórmula utilizada es muy sencilla:

Número de nuevos clientes/mes = objetivos de ingresos mensuales/ingreso medio por cada nuevo cliente.

Paso 3: Calcular el número de leads que se necesitan para alcanzar el objetivo de nuevos clientes.

Para calcular este dato necesitamos conocer el ratio de conversión (ratio de cierre) de lead a cliente que nos proporciona nuestra presencia en Internet. Si no se tiene ese dato, se puede realizar una estimación en función del ratio que obtenemos en la empresa a través de otros canales para convertir leads en clientes (por ejemplo, telemarketing o email marketing). Aunque no dejará de ser una somera aproximación hasta que dispongamos de datos concretos del canal Internet. Normalmente este tipo de información nos la suele proporcionar la aplicación de gestión de la relación con clientes (Customer Relationship Management (aplicaciones CRM)) que utilicemos.

La fórmula es:

Objetivo de Generación de Leads= objetivo de nuevos clientes/ratio de conversión de lead a cliente.

Paso 4: Calcular el número de visitantes necesarios para alcanzar el objetivo de leads.

Para ello se precisa estimar el ratio de conversión de visitante de nuestra presencia en Internet a lead. En el supuesto de que no dispongamos de esa información, podemos asumir que estará en el rango de 1 a 3%, y si se realiza algún tipo de actividad de generación de leads online, este rango puede oscilar entre el 5 y 10%.

La fórmula es:

Visitantes necesarios= Leads necesarios/ratio de conversión de visitante a lead.

Llegados a este punto, ahora nos gustaría conocer vuestra opinión sobre las siguientes cuestiones: ¿Cómo conseguir el Tráfico que necesitamos? y ¿cómo convertir ese Tráfico en Leads?.

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Busquemos a nuestros clientes de manera diferente

No aporto nada nuevo, si os digo que es importante abrir mercado.

Tampoco lo hago al comentaros que tenemos que segmentar el mercado y estudiar donde debemos dirigirnos.

El resultado de dicho análisis nos llevará a determinar si nuestro mercado objetivo son, por ejemplo, empresas de Castilla y León de 1 a 10 empleados, con una facturación mínima de 120.000 euros, del sector servicios…..

Hasta aquí nada nuevo.

Sin embargo, ¿por qué no dar un paso más en esa segmentación?, preguntémonos por ejemplo ¿qué situación especial necesito de una empresa para que pueda estar interesado en mis productos/servicios?.

Hoy en día disponemos de Herramientas y Técnicas de automatización que nos permiten disponer periódicamente de todo tipo de información.

Supongamos que necesita abrir mercado una empresa que comercializa mobiliario de oficina en el Territorio Español. La información que podría hacerle disparar sobre seguro, sería entre otras, la de aquellas empresas de reciente constitución, empresas que se trasladen o empresas que abran una nueva oficina.

Pero si además comercializas una marca de muebles holandesa, ¿no tendrás más posibilidades, por ejemplo, donde el administrador o alguno de los administradores de esas nuevas empresas tenga apellido holandés?

O bien, si tus equipos tienen una vida de unos 5 años, ¿no te interesaría contactar con aquellas empresas que iniciaron su andadura 4 años atrás?.

No dejéis de hacer el ejercicio, claramente hay más empresas que pueden estar interesadas pero la diferencia está en el porcentaje de probabilidad de que el disparo sea certero.

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